海尔的定力

 

残酷的市场竞争中，只有不断调整自己，才能生存下去。企业和人一样，也需要定力，坚持做自己认为对的事情。

自人单合一提出到现在已经过去了13年，海尔仍继续探索着物联网时代企业的发展范式，这是张瑞敏的定力，也是海尔的定力。

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海尔的定力

文/刘铮铮

2018年3月，路过美国宾夕法尼亚州的葛底斯堡时，张瑞敏说，美国南北战争，南方之所以最终失败，林肯签署颁布的《宅地法》，起了重要作用。该法令规定，每个公民缴纳10美元登记费，就能在美国西部获得总数不超过160英亩的土地，连续耕种5年以上，就能合法拥有这块土地。这从根本上阻止了南方奴隶主向西夺取土地的可能，也鼓舞了西部农民反对奴隶制的斗争。

从最本质处考虑问题，是他的一种习惯，也是海尔进行管理模式创新的动因之一。在他看来，管理模式创新比产品创新更加重要，前者事关企业的核心竞争力，后者事关企业的核心产品。“有核心产品不一定有核心竞争力，但有核心竞争力可以整合出核心产品。”

9月20日，在第二届“人单合一模式国际论坛”上，张瑞敏首次提出了物联网时代的“三生”体系，即“生态圈、生态收入、生态品牌”。生态圈对应社群经济，生态收入体现共享经济，生态品牌对应体验经济，构成了递进的逻辑链条。

对海尔来说，这是其创始人在企业发展的关键时刻，为大家指出的方向。过去三十多年，他总能通过自己的思考，做出准确的判断。对中国企业来说，这也意味着一种新的可能，那就是在即将到来的物联网时代，走在世界管理的前列。

 

人和企业都需要定力

对现在的年轻人来说，20岁之前，大多没有经历过什么生活的磨难，在迷惘中浪费时间的人，比比皆是。张瑞敏17岁时，正好赶上“文化大革命”开始，除了“马恩列斯毛”的书，什么书都没得看。有一次，学校图书馆的窗户被砸破，他们钻进去，捡了一些书出来，为了阅读的时候不被发现并且方便传阅，还给这些书包上了书皮。

那个特殊的历史时期，图书馆作为“思想的富矿”，往往被封存起来，只有少数有胆量者，才能进入“矿区”。他还记得当时的一些书目——契诃夫短篇小说、莎士比亚作品、巴金和茅盾的小说，以及范文澜的《中国通史简编》（他反复读过多遍）。

后来，他对《经济观察报》的记者说：“‘文革’那种混乱的时候，读书可以使你对很多事情有一定的认识。所以，后来我基本上保持了这种阅读习惯。”

很早，他就显现出了强大的定力，就是不管外界风向如何，总是要做自己认为对的事情，坚持独立思考。他当时读的最多的书，主要是文学类和历史类，这两类书恰恰最容易激发人的想象与思考。

正如意大利政治思想家马基雅维利所说，阅读历史可以在历史中探索优秀人物的事迹，看到他们在战争中如何表现自己，探究他们胜利和失败的原因。

后来，在漫长的管理生涯中，他的阅读是实用主义的，主要是为了企业经营，特别是对企业转型有好处的东西，都会吸收过来。他读老子的《道德经》，凯文·凯利的《失控》，不只是出于兴趣和消遣，更是为了参透世界的本原，以及企业经营的奥义。

对企业家来说，所谓思考的深度，就在于思考的东西是所有企业都困惑的东西，思考的目的是为所有企业找到出路。更重要的是，找到出路之后，要无所畏惧地带头走上这条路。

企业外部的人，可能很难理解动荡的市场环境，给经营者带来的压力与焦虑感。2008年，也就是金融危机最为深重的时刻，有国家发改委的官员来海尔调研，张瑞敏说过这样一段话：“现在卖家电就相当于卖海鲜，时间稍微一长，马上就降价。

像平板电视，去年基本上一年平均降一万，年初上市三万多的产品，到年底一定是一万多。手机从生到死，平均每天降三块。所以库存对企业是极大的杀伤力，只要在库里一呆，直接就完了。而且最近更厉害，最近原材料一降，只要听说原材料降价了，市场一下子就下去了。”

你也很难想象，线下连锁企业如日中天时，对家电企业的控制力度竟然如此之大：要求供应商先发货后付款，要求大面积铺货，但降价促销，却不和供应商商量，产品卖出多少钱，就是多少钱。为了不受制于人，海尔坚持“现款现货”，不付款，就不发货。线下连锁企业一度流传一个说法：最难办的企业就两家，国内是海尔，国外是索尼，因为这两家公司，都坚持“现款现货”。

正是在2008年，海尔开始推行“零库存”，取消全国各地的仓库，不再向仓库发货，改为直接向客户发货。同时加大销售网络的建设，从县到镇再到村，提出“只要马车能到的地方，我们货一定能送到”的口号。在城市，则是开设社区店，每个城市的每个街道办事处，都要开设社区店。

残酷的市场竞争中，只有不断调整自己，才能生存下去。企业和人一样，也需要定力，坚持做自己认为对的事情。始于2005年的“人单合一”模式变革，就是为了“与用户零距离”，当企业能为用户定制生产，当企业能及时响应用户需求，也就不会被人扼住喉咙了。

 

拼出完整的变革图景

2010年，张瑞敏见了两位世界级管理大师，一位是迈克尔•波特，一位是加里•哈默尔。

迈克尔•波特成名很早，32岁已经是哈佛商学院的终身教授。他提出的“五种竞争力模型”，至今仍是全球企业家制定战略最强有力的分析框架。

张瑞敏说：“战略后面要跟着组织结构的变化。我们现在推进的，就是由‘正三角’到‘倒三角’的组织结构调整，让每一个人都面对消费者，了解消费者的需求。”

波特没有给出太多的建议，他只知道海尔一直试图通过与消费者的沟通和接触，摆脱不理性竞争，建立自己的竞争优势。

在旧金山，加里•哈默尔对“人单合一”模式感到很吃惊：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂。”哈默尔是前伦敦商学院教授，被《财富》杂志称为“当今商界战略管理的领路人”，提出过著名的“核心竞争力”理论，解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。

张瑞敏对他解释，海尔这么做的主要原因：“市场上用户的个性化需求增加，我们需要知道用户的需求，迅速做出反应，把用户的不满意变成满意。自主经营体的目的就是能够在个性化需求的时代，实现快速反应，快速满足用户需求。”

可见海尔当时对组织结构的调整，已经超出两位管理大师的认知，尽管相比日后进一步拆散组织结构，变革的大幕才刚刚开启。2010年前后，张瑞敏还见到了当世最有名的几位管理者：GE前CEO杰克•韦尔奇、IBM前CEO路易斯•郭士纳、京瓷创始人稻盛和夫。

在波士顿，他和韦尔奇探讨了接班人培养的问题。GE的接班人制度，被认为是企业接班人选拔的典范。但韦尔奇选出的接班人，并不太成功。实际上，海尔推行“人单合一”模式，就注定不会把企业的命运寄托在某个人身上。不过，他对韦尔奇那句“让大公司装上小公司的灵魂”深感兴趣，这正是他想让海尔做到的。

与郭士纳在佛罗里达州见面，他在纸上画出了“倒三角”的组织架构图，还没说话，郭士纳眼睛一亮，兴奋地说：“我知道你要说什么。”他在任时也想推动IBM进行类似变革，因为风险太大而作罢，几十万人的公司，如果乱了，后果很难想象。他们都是大公司的变革者，能够理解对方的处境。

郭士纳说：“我们首先要相信一个事实：一般的人都不想改变。尤其重要的是，中层员工最不想改变，反倒年轻人可能愿意改变。”郭士纳想到了，张瑞敏不但想到了，还做到了。2013年，海尔开始“消灭中层”，一万多名中层干部离开公司，隔热层消失，各部门并联得以实现。

“敬天爱人”的稻盛和夫，被称为日本“经营之圣”，其“阿米巴”经营模式，将整个公司分割成许多小型组织，实现了全员参与经营。但阿米巴团队的分配，没有考虑当期利益。

稻盛和夫的解释是，这是为了防止员工两极分化的副作用：业绩越好的人越努力，业绩稍差的员工破罐子破摔，对公司员工整体的干劲和精神风貌产生很大的损害。

而“人单合一”的机制设计来自一个重要理念：员工要创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。这一点，张瑞敏与郭士纳的观点是一致的，那就是“想改变什么，薪酬就要强化什么”。他始终认为，要调动员工的积极性，单靠精神激励是不够的，薪酬机制必须调整，这才是对人性的尊重。

无论是知名学者，还是管理者，都不可能给出现成的变革路线图。张瑞敏与他们交流，多多少少是因为他们的研究与实践，在某些地方暗合了海尔的变革逻辑。通过交流，他在印证自己的想法，尽可能拼出完整的变革图景。

在这次“人单合一模式国际论坛”上，哈默尔带来了名为《科层制必将走向消亡》的主题演讲，其中回顾了他与张瑞敏的第一次见面：“8年前，我和张瑞敏先生第一次在加州见面，当时他说我们要鼓励员工，让他们成为创客，因为人不仅是达到目的的工具，他们就是目的本身，海尔的目标是让所有人成为自己的CEO，帮助所有人实现自己的价值。”

当哈默尔说出“科层制就是一个毒瘤，作为CEO，我们必须清醒认识科层制”这样的话时，我们知道海尔的实践，也深深地影响了他的研究。

 

以成为生态组织为目标

过去的8年，互联网从PC互联网进化到了移动互联网，海尔的变革也一直在进行中：2012年，开始推行“小微”创业；2016年，“人单合一”复制到医疗、传媒等领域；2017年，牵头制定大规模定制的国际标准，并且第9次蝉联全球大型白色家电第一品牌。

所有企业都希望活得久一些，但大多数企业都是帝国式思维——把企业尽可能做大做强，然后用各种管理手段延续生命力。海尔不认为这个世界上有不死的企业，对构建企业“帝国”也没有兴趣。

张瑞敏甚至认为，企业不应该以打造“百年老店”为目标，而应该以成为生态组织为目标。“IBM快倒台了，郭士纳去了之后活了。GE快不行了，韦尔奇去了又活了。这就取决于英雄人物了，他行企业跟着行，跟着行个二三十年，他一离开就完了，就像中国古话说的‘人亡政息’一样。”

“三生”体系提出之后，一幅完整的变革图景呈现出来了。用户因为个性化需求形成社群，为了满足用户需求，企业必须融入其中，建立生态圈。通过触点网络（如大顺逛、农村水站、日日顺乐家），海尔能够与用户直接互动，获知用户需求，迭代开发出用户需要的产品。产品以前是企业的主要收入来源，现在产品只是载体，更重要的是生态收入。

不管传统品牌还是平台品牌，都是以企业为中心，都属自创品牌，而生态品牌是利益攸关方共同参与、共同进化的共创品牌。总的来说，生态圈是必要条件，生态收入是充分条件，最后追求的目标是生态品牌。

以海尔U-Blood物联网血液安全管理方案（以下简称“U-Blood”）为例：

以前海尔生物医疗销售血液冰箱、转运箱等硬件设备，就是去各大医院竞标设备采购项目，很难避免和其他品牌进行价格战。而U-Blood提供的是全流程输血智能化监管方案，利用物联网血库前移冰箱和物联网血液暂存箱，将血液前移至临床输血点，医生和护士可以随时查看用血信息，随取随用。不但节省了取血屋的成本，还将临床用血的时间，由20分钟降到1分钟。因为血液运输全程可监控，未使用的备血可回收，还为医院节约了宝贵的血液资源。U-Blood落地青岛大学附属医院仅两个月，就累计节约13000ml血液，至少可以保障10台心脏相关大手术的用血。由于U-Blood对客户有了不可替代的价值，跳出了价格战模式，以前中标一家医院，项目总价只有三四十万元，现在一套解决方案就价值二三百万元。U-Blood还引入多家生态合作方，提供PDA、RFID、血袋等产品或服务。

血液生态圈为合作方带来的增值，还直接体现在产品单价上。以前识别血袋用的手持识别器，合作方单独向客户提供，每台单价约为2000到3000元，加入U-Blood之后，因为血液信息共享，每台单价可达4000到5000元。这使得许多资源方开始争相加入。

类似的案例，还包括衣联网、食联网，COSMOPlat（海尔推出的全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台），海尔早已不是人们通常理解的海尔，而是以自身引力，构成了一个星际式的生态系统。

 

中国企业自己的管理模式

韦尔奇在GE时，提出过“无边界组织”的概念，可以说非常先锋了，却始终没能推开，足见模式变革之难。公司如同一栋大楼，如果说有了问题，需要重新装修，大家会说可以，但要说大楼结构有问题，需要推倒重来，所有人都会认为不可能。

2016年，海尔收购了GE的家电业务（GEA），开始向这家老牌公司输出“人单合一”模式。今年1到8月，在美国家电市场出现负增长的情况下，GEA的销售收入同比增长了11%。

GEA树立了样板小微，用户提出要求，24小时之内就能决策解决。这就从经典的线性管理，变成了非线性管理。线性管理以企业为中心，按自己的想法，一步步推进。非线性管理以用户为中心，用户需要什么，马上做出改变。

GEA这家大公司，开始装上了小公司的灵魂，就像CEO凯文•诺兰说的：“GEA是一家成立两年的创业公司，却生来具有百年的行业经验。”而张瑞敏对GEA还有更大的期望：“不但要成为行业引领者，更要成为美国大企业转型的引领者，对整个社会和人类做出贡献。”

2002年，中国导演吴天明曾经拍摄过一部以张瑞敏为原型的电影《首席执行官》。多年以后，在这部电影的数字版首映礼活动上，张瑞敏回忆了电影背后的故事。当初，海尔觉得如果同意拍摄这样的电影，出名就等于出局了。但吴天明导演没有放弃，做了很多说服工作，他那种忧国忧民的精神，最后感动了张瑞敏，才有了这部电影。当然，电影也做了让步，没有出现真人的名字。

张瑞敏对电影中的情节自然不陌生，但重看此片时，还是禁不住流泪了。

他说：“真的是因为这种精神，因为这种自强不息、拼搏不止的民族精神，在全世界可以说都是普适价值。这部电影出来之后，不仅有很多中国企业将它作为教学片，有的日本企业也把它当成教学片，它们想知道当年自己有的这种精神，为什么现在没有了。”

吴天明的每一部影片（如《人生》《老井》《百鸟朝凤》），都和中国人的精神有着极为紧密的联系。2014年，这位电影的赤子、第五代导演们的伯乐去世了，从此不再有新片问世。而他当年拍摄过的那家公司，还在不断拓宽着管理认知的边界，证明着中国人的勇气与创造力。

中国企业从来没有自己的管理模式，一直在学习国外的企业实践与管理经验，海尔想要改变这一切，就像张瑞敏说的，我们唯一要做的，就是每天不断挑战自我。