您现在的位置：经济观察报 记者 蔡越坤 “正月初二，由于海尔卡奥斯平台一个员工到药店没买到口罩，他马上联想到，全国的口罩以及其他防疫物资必定紧缺。他立刻线上协同全国各方资源昼夜奋战48小时，打造新冠肺炎战疫供需平台，正月初五全面测试，正月初六正式上线。”近日，海尔集团总裁周云杰表示。
据悉，海尔卡奥斯搭建了一个互联的共创共享平台，各方可以在平台上共享资源，共创共建，交互解决方案，实现提质增效、资源配置、模式转型。如果说从生产家电到生产医疗器械是海尔在产品制造方向的跨界，那么，海尔卡奥斯工业互联网平台就是海尔从实体制造迈向数字化工业互联网平台的又一次探索。
疫情发生以来，周云杰时常借用二战时期英国首相丘吉尔的名言鼓励员工：“永远不要浪费一场危机，因为危机的背后一定是机会。”
海尔做到了。
2月份以来，新冠疫情让部分制造业陷入了焦虑与迷茫，甚至于生死一线。据记者了解，这些企业大多面临招工难、供应商体系中断、销售端压力等问题。
海尔集团面对复工复产难等问题，也在进行内在的迭代与进化，“以变制变，变中求胜。”
周云杰表示，化危为机是一个企业竞争力的体现，如何创造新的机遇，在危机中发现机会，抓住机会创造出新的物种。
新冠疫情之下，海尔一方面制定积极的战略发展规划，另一方面，必须进行深入的内在迭代与变革。对于海尔集团而言，探索5G的应用、搭建工业互联网平台、布局生物医疗均是企业变革发展的体现。
化解三大问题
复工复产以来，大部分企业都会面临三大领域问题：人工、供应端、销售端。海尔集团也不例外。
记者从海尔集团处了解到，2月份复工复产以来，海尔首先要面临由于工人被封闭在各地，企业招工难的问题。
在解决企业用工难的问题上，海尔集团对记者表示，海尔提前就有招工漏斗池，每年其都会引进和培训一批工人，也和很多院校有合作，所以掌握在非疫区的各种用工资源，知道可用的员工在哪些地方。我们第一时间找到他们，派专车把他们接到海尔工业园，而且通过全方位举措让他们及家人清晰地了解在工厂上班反而比在家中隔离更安全。
其次，因为新冠疫情使经济发展按下暂停键，海尔集团遭遇到了供应链问题。即便是总装企业进行了复工，但是供应链端却跟不上。
海尔集团表示，海尔通过工业互联网平台，做了很好的资源匹配，在2月10号复工以后，3-4周之内，基本上达到了复工复产率百分之百。
此外，海尔集团也面临销售端的问题。据悉，从销售端来看，即便正常复工，但因销售还处在封闭状态，好多门店没有开门，所以只能转为线上、云端销售。
海尔集团称，在化解销售端问题时，也借助工业互联网和数字化对企业进行了供应和需求匹配，并通过体验云众播，为用户提供更多场景化的体验，这在疫情期间带来了很多忠实用户。
布局生物医疗
据记者了解，海尔在大健康领域孵化了“盈康一生”生态品牌，将物联网技术融入具体应用场景，形成人、网器、场景互联互通的体验迭代生态，为大健康生态领域探索出一条具有独创性的海尔路径。
新冠疫情发生以来，作为海尔“盈康一生”生态成员，海尔生物医疗频频出现在大众的视野里。
据悉，海尔生物是海尔文化土壤中孵化出的新物种，主营业务始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售。如今已经利用自主技术创新打破国外技术垄断，成长为基于物联网转型的生物安全综合解决方案服务商，面向全球市场，为生物样本库、血液安全、疫苗安全、药品及试剂安全等场景提供低温存储综合解决方案。
对海尔来说，海尔生物发展的整个过程更像是海尔集团探索物联网转型的一个缩影。
据了解，新冠疫情发生以来，海尔集团从1月18日开始，调动海尔全球的资源，在资金、医疗设备和物联网家电等方面，先后实施了四轮捐助。
若不是因为本次疫情，或许很多人不会觉察到，早在15年前海尔集团就成立了海尔生物医疗。从2005年起步到2019年10月成功登陆科创板，海尔生物医疗一跃成为跨界转型医疗行业的优秀企业案例。
于是人们不免要问：海尔15年前的医疗布局，到底是无心插柳，还是有意栽花？涉足一个和主营业务不同的领域，海尔有实力进行生物技术的研发吗？
周云杰表示，海尔生物在科技迭代创新方面表现得比较突出，比如利用数字化技术，用最短的时间迭代了抗疫医疗器械，从2月4日开始线上协同研发，仅用16天就完成了产品的升级迭代，实现了生物安全转运箱顺利下线，并在第一时间支援湖北省定点收治医院和疾控中心。
目前，海外疫情还在蔓延，海尔生物由于及时的创新，实现了包括联合国儿童基金会、印度、巴拿马等来自世界各地的合作。海尔生物医疗的工厂从正月初五正式复工以来，一直满负荷生产。
海尔生物相关负责人也曾表示，通过物联网技术与生物医疗融合创新，在物联网生物安全领域已探索出一套成熟的生物安全场景方案，并正在快速迭代和推广，用物联网技术推动整个产业的向前发展。
数字化工业互联网平台
除了在生物医疗领域布局，海尔集团在工业互联网方面的布局为此次科技战疫和复工复产赋能。
如果说从生产家电到生产医疗器械是海尔在产品制造方向的跨界，那么，海尔卡奥斯工业互联网平台就是海尔从实体制造迈向数字化工业互联网平台的又一次探索。
据悉，卡奥斯平台是海尔于2012年开始探索并自主研发的工业互联网平台。其核心是通过持续与用户交互，将硬件体验变为场景体验，将用户由被动购买者变为参与者、创造者。
基于这一理念，海尔将该平台打造成一个完全开放的生态系统，目前已汇聚了3.4亿用户，成为全球最大的大规模定制解决方案平台。卡奥斯被国际权威机构评为全球领先的工业互联网生态品牌,并被工业和信息化部评为中国十大工业互联网平台之首。
在此次科技战疫和复工复产中，卡奥斯对接用户需求，不断为企业赋能。从一开始的“新冠肺炎战疫供需平台”，升级迭代为“企业复工增产服务平台”，成为全国中小企业复工复产大数据监测平台，卡奥斯堪称“复工神器”。
正月初二，一位卡奥斯平台的员工到药店没买到口罩，并由此判断全国的口罩以及其他防疫物资必定紧缺，这最终促成了卡奥斯平台的一场迅速迭代创新。
周云杰表示，海尔立刻线上协同全国各方资源昼夜奋战48小时，打造新冠肺炎战疫供需平台，正月初五全面测试，正月初六正式上线。
4月20日，国家发改委首次划定新型基础设施建设范围，工业互联网明确纳入新基建体系，并被认为是互联网的下半场和新风口。卡奥斯成立于2017年4月。当新基建呼啸而至的时候，海尔又一次凭借前瞻的布局站稳了风口。
在周云杰看来，企业要有资格参与新基建，不能仅仅依赖国家的投资，一定要完成企业自身的数字化颠覆和重构，也就是数字化重生。
率先进入5G时代
疫情发生以来，海尔集团不仅注重工业互联网平台的搭建，也特别注重“5G+工业互联网”的赋能与发展。
据悉，海尔是5G工业应用探索实践的先锋，从模块化到自动化再到黑灯工厂，直到现在的互联工厂，海尔通过持续自主创新，先于行业探索5G在工业场景的应用，推动产业智能化升级和数字化重生。
具体涉及5G的应用，海尔集团对记者介绍，一是基于“5G+工业互联网+大数据”形成的卡奥斯工业互联网平台。三者融合就能实现新旧动能的转换，驱动中国制造业高速度、高质量发展。卡奥斯这一平台通过在IaaS、SaaS、PaaS三个层面有机地嫁接人工智能技术，打造了7个模块：交互、设计、采购、制造、物流、营销和服务。同时打造了5种能力：泛在智能物联能力、知识沉淀能力、大数据分析能力、安全保障能力和生态聚合能力。
二是通过“5G+人工智能+大数据”形成海尔智家定制平台。家电是海尔的看家行业，海尔智家以智慧家为核心，为用户提供全流程、全生命周期的服务。以设计在线、客户在线、直播在线、服务在线等生态服务为支撑，以场景代替产品，以生态覆盖行业，全方位满足终身用户的场景需求。
三是通过“5G+人工智能+大数据”形成海尔·海纳云平台。数字社区是智慧城市的基本单元，数字园区是智慧工业的基本单元，海尔已建立数字社区的国家标准，并建立了数字园区的样板体系，为提高城市和社区治理水平打造智慧城市建立了海纳云平台。在数字园区和数字社区领域，海尔集团将与华为、阿里、海康威视、中国电信等相关企业共建平台、共享成果。
周云杰表示，“海尔将抓住发展新机遇做强平台，打造物联网时代下开放的新生态。”
未来，周云杰称，海尔集团将持续吸引全球一流生态资源在平台上创业，并不断诞生出新物种，为全球用户提供衣、食、住、行、康、养、医、教等全方位的美好生活体验。海尔提供的5G+智能制造、5G+智慧家庭、5G+智享平台三大方案，正在由点的突破到面的复制，进而延伸到行业推广中，为全球用户定制美好生活。
初期、中期、长期战略
显然，新冠疫情带来的影响是危机，也是机会。据记者了解，海尔集团制定了初期、中期、长期策略来积极应对。
据记者从海尔集团处获悉，从疫情暴发初期来看，关键就是打好防疫和复工这两场硬仗。
海尔是按照政府统一规定，2月10日开始错峰复工。2月8日就完成了所有防疫工作部署，第一周复工率在30%-40%左右，第二周达到50%-60%，到第三周的时候基本上恢复了正常，而且也是因为预案充分，海尔实现了这两个零的目标，即零确诊和零疑似。
从中期来看，第一方面是塑造良好的企业形象。通过抗疫建立更好的企业公民责任形象。第二方面是利用用户个性化小数据，加快新产品的迭代速度。第三方面是利用新技术，提高生产效率，提高精准度。要结合用户需要的，提高生产效率实现与用户的零距离。
从长期来看，无论环境如何变，企业的战略不能变，目标不能变。海尔集团孤雁2019年12月26日开启了第六个战略阶段——生态品牌战略。物联网时代，产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。
在战略层面，海尔集团表示，加速了海尔体验云众播的落地引爆，通过与用户交互获得每个人的个性化需求。众播不是电商直播，不是直播卖产品，而是交互迭代场景体验，不是网红带货，而是整个生态中的设计师、用户等人人都可以众播交互分享，通过众播可以创造更多满足用户体验的场景。体验云众播是在实现用户优质场景体验下生态各方增值分享，获得可持续的体验溢价。
面对疫情这个黑天鹅事件，周云杰认为，有六个方面是企业需要改变的：第一是组织结构要变；第二是制造模式要改变；第三是管理模式要变；第四是激励体系要变；第五是用户定义要变；第六是品牌定义要变。
“新冠肺炎疫情之后，中国社会生活方式的改变是必然的，人们需要的不再是单一的产品。疫情以后产品的边界会越来越淡，组织的边界也会越来越模糊。我们提供的方案也是变化的，也是在不断迭代升级的。我认为疫情之后任何企业都要思考，根据用户对场景的需求做出改变，千万不要局限于产品的边界里面去，要真正做好平台，做好生态。”周云杰总结称。
